Das perfekte Geschäftsmodell…

… gibt es nicht, dessen sind wir uns alle sicher. Es gibt aber ganz offensichtlich bessere und schlechtere Geschäftsmodelle aus der Sicht des Value Investors. In diesem Artikel möchte ich darüber philosophieren und ich lade Euch alle herzlich dazu ein, Euren Senf dazu beizutragen. Welche Merkmale machen ein gutes Geschäftsmodell aus?

Zu diesem Zweck möchte ich die unternehmerische Tätigkeit in vier verschiedene Bereiche einteilen: die Absatzseite, die Beschaffungsseite, den unternehmensinternen Bereich und das Umfeld. Die Absatzseite betrifft die Schnittstelle des Unternehmens mit seinen Kunden, die Beschaffungsseite betrifft sämtliche Inputfaktoren, der unternehmensinterne Bereich betrifft die Phase der Erbringung der Dienstleistung bzw. die Herstellung des Produktes und das Umfeld meint vor allem Wettbewerb und Regulierung. In diesen vier Bereichen lassen sich schon bei etwas Überlegung viele verschiedene Stärken und Schwächen identifizieren. Ein paar davon habe ich nachfolgend zusammengetragen.

Die Absatzseite

Zunächst halte ich es grundsätzlich für vorteilhaft, viele verschiedene Kunden zu haben. Diese Kunden sollen zahlungskräftig sein, eine Branche bilden, die derzeit einen Aufschwung erfährt und wenn möglich sollen sie in starkem Wettbewerb zueinander stehen. Ideal ist, wenn man an diese Kunden nicht auf Ziel verkaufen muss, sondern bar, ohne dafür Rabatte gewähren zu müssen. Noch besser ist es in diesem Zusammenhang natürlich, wenn man von den Kunden schon Anzahlungen bekommt, bevor man die eigene Leistung überhaupt erbracht hat. Sehr hilfreich kann es sein, wenn die Kunden ihre Kaufentscheidung (auch) aufgrund von emotionalen Faktoren treffen, und nicht eiskalt rational das Für und Wider abwiegen.

Die Beschaffungsseite

Dieser Bereich meint nicht nur die Rohstoffe, die zur Erbringung einer unternehmerischen Tätigkeit notwendig sind, sondern breit gefasst alle Input-Faktoren, die mit einfließen, also auch beispielsweise das eigene Personal. Die ersten Sätze von der Absatzseite lassen sich hier mit wenigen Abänderungen übernehmen. Es ist vorteilhaft, viele verschiedene Lieferanten zu haben, die im Fall des Falles schnell substituierbar sind. Der Lieferant soll ständig knapp bei Kasse sein. Auch die Lieferanten sollen untereinander in starkem Wettbewerb stehen. Sie gewähren üppige Zahlungsziele und selbst bei Verkauf auf Ziel  Rabatte, nur um ihre Ware loszuwerden. Wichtig ist, dass die Beschaffung auch funktioniert, ohne dass ein bestimmter Lieferant besonders eng in die eigenen Geschäftsprozesse eingebunden sein muss. In Bezug auf das Personal gilt Ähnliches: auf dem Arbeitsmarkt soll idealerweise ein Überangebot an Interessenten vorherrschen, gleichzeitig vermeidet man aber Abhängigkeiten vom Know How einzelner Mitarbeiter.

Der unternehmensinterne Bereich

Die Erbringung der unternehmerischen Tätigkeit erfolgt idealtypischerweise ohne lange Durchlaufzeiten, es sind also keine mehrjährigen Planungen und Meilensteine für ein einzelnes Projekt notwendig. Die internen Prozesse lassen sich am Besten völlig nach Schema F standardisieren, so dass keine übermäßigen Anpassungen notwendig sind. Die Produktion/Erbringung birgt üppige Skaleneffekte. Es sind keine umfangreichen Kapitalinvestitionen vorab und/oder in regelmäßig wiederkehrenden Abständen erforderlich, um die Tätigkeit zu erbringen.

Das Umfeld

Man agiert am Besten in Form eines Monopols oder zumindest in Form eines Oligopols. Die Preissetzung kann frei erfolgen, ohne dass staatliche Vorgaben dafür existieren. Überhaupt gibt es kein übermäßig kompliziertes gesetzliches Regelwerk, dessen Implementierung vorausgesetzt wird, um die unternehmerische Tätigkeit entfalten zu können.

Ein paar Überlegungen dazu

Soweit, so gut. Ich bin mir durchaus bewusst, dass kein Unternehmen existiert, das alle diese Merkmale erfüllt und gleichzeitig Wettbewerbsvorteile derart genießt, dass es möglichst dauerhaft hohe Kapitalrenditen einfährt. Aber: spannend sind aus meiner Sicht vor allem die Fälle, wo ein Unternehmen erstens in einem oder mehreren zuvor genannten Bereichen die wichtigsten Merkmale erfüllt, also sehr viele strukturelle Stärken vorliegen und zweitens in einem bestimmten anderen Bereich strukturelle Nachteile für alle vorherrschen, mit denen ein Unternehmen aber aus irgendeinem Grund besser umgehen kann, als die anderen. Das ist dann nichts anderes als der allseits bekannte Wettbewerbsvorteil, der „Moat“, der sich nach diesen Ausführungen aber quasi umgekehrt definiert, nämlich dass man mit einer immanenten Schwäche des Geschäftsmodells besser umgehen kann, als alle anderen Mitbewerber. Als Beispiel in der Computerchip-Entwicklung: es sind zwar äußerst üppige Investitionen in R&D erforderlich, um eine neue Generation von Chips zu entwickeln, es weist das branchenspezifische Geschäftsmodell also eine der obgenannten Schwächen auf. Das Unternehmen, das die meisten Chips verkauft, kann mit dieser branchenimmanenten Schwäche aber besser umgehen, weil es die Fixkosten bekanntlich auf mehr Stücke aufteilen kann.

Für die Analyse von Geschäftsmodellen und die Suche nach dauerhaften Wettbewerbsvorteilen kann diese Einsicht bedeuten, dass man methodisch auch anders vorgehen kann. Man analysiere in der jeweiligen Branche vor allem die immanenten Schwächen (zum Beispiel im Maschinenbau die teilweise jahrelangen Projektdurchlauflaufzeiten) und suche dann das Unternehmen, das diese Schwächen aus irgendeinem Grund am Besten handhaben kann.

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13 Kommentare Das perfekte Geschäftsmodell…

    1. TomB

      Nicht direkt, aber:

      Die ersten Punkte laufen auf eine Moat hinaus: eine relative Stärke gegenüber der Konkurrenz. Der letzte Punkt ist anders:

      „Man analysiere in der jeweiligen Branche vor allem die immanenten Schwächen und suche dann das Unternehmen, das diese Schwächen aus irgendeinem Grund am Besten handhaben kann.“

      In meinen Augen ist das ein anderer Fall, als ein Moat (zB nach Greenwald). Es gibt eben keinen Moat, dh diese Unternehmen sind von einem effizienten Management abhängig, und profitieren nicht von einem ‚dauerhaften‘ Wettbewerbsvorteil. Das Mgmt. ist hier nicht (mehr oder weniger) egal.

      Ich weiß nicht, ob ich damit genau das treffe, was du in diesem Absatz gemeint hast. Ich meine solche Unternehmen wie Reliance Steel & Aluminium oder Admiral, die ich auf meinem Blog besprochen habe. Vielleicht wird es dann klarer (Branchen ohne Moat, auf das Mgmt. kommts an).

      Gruß
      Tom

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  1. Daniel

    Nein ich meinte mit meinen abschließenden Betrachtungen eigentlich eine „ungekehrte“ Methode, um einen Moat zu identifizieren: ein Moat ist mE zumindest in manchen Fällen nichts anderes als die Möglichkeit, mit einer branchenimmanenten Schwäche besser umgehen zu können, als die Konkurrenz das kann.

    Der Moat von Intel entsteht wie im Beispiel genannt aus der Tatsache, dass man bessere economies of scale hat. Identifizieren kann man diesen Moat (möglicherweise) leichter, wenn man zuerst die Schwächen der Branche kennt (extrem innovationslastig, hoher Investitionsbedarf in R&D).

    Meine Überlegungen am Ende haben also schon mit dem Moat im klassischen Sinne zu tun, gehen aber in Richtung Methodik.

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    1. TomB

      OK, alles klar. Passt jetzt nicht wirklich, aber:

      Hie können seltsame Dinge passieren, weil sich das Management ‚ausruht‘, was gefährlich ist. Gerade im Technologiebereich, wenn du das schon ansprichst:

      Z.B. hat Intel den Mobile-Trend trotz riesiger R&D Aufwendungen verpennt und an ARM verloren.

      Am PC kam es auf Power an, Energieverbrauch egal, darauf hat sich Intel fokussiert und das Playbook nie geändert. Mit den Smartphones war dann auf einmal Energieeffizienz wichtiger als nur Power.

      Intel verlor, weil es im Prinzip egal war, ob die Intelmanager gut waren oder nicht: im PC/Server Geschäft haben sie immer verdient wie blöd. Die sind mental ‚fett‘ geworden. Das ist immer etwas gefährlich.

      Wahrscheinlich ist das auch der Grund, warum Buffett nicht/kaum in Technologie investiert.

      Der ‚dauerhafte‘ Vorteil stellt sich als relativ kurzfristig heraus, weil der Erfolg das Mgmt. beeinflusst…

      Reply
      1. TomB

        Fairerweise muss ich sage, dass Intel das PC/Server-Geschäft noch immer dominiert.

        Sie hätten aufgrund ihrer finanziellen Feuerkraft aber die Chance gehabt, den Smartphone-Markt ebenfalls zu dominieren. Das haben sie komplett verpasst…

        Reply
  2. Daniel

    Die Gefahr, dass man aufgrund eines momentanen Erfolges träge wird, existiert immer und überall. Das beschränkt sich meines Erachtens nicht auf bestimmte Branchen.

    Ich halte es im Übrigen überhaupt für ein Gerücht, dass es Geschäfte gäbe, die selbst ein Idiot nicht kaputt machen könne, wie manche (auch sehr bekannte) Value-Investoren immer wieder betonen. Auch das gilt für „High-Tech“ und „Low-Tech“ gleichermaßen.

    Reply
      1. Daniel

        Ja vielleicht ist es auch in der Tech-Branche besonders eklatant, weil es eben kürzere Innovationszyklen gibt als beispielsweise beim Verkauf von Klobrillen. :-)

        Reply
  3. Till

    Ich bin mit Monopol/Oligopol Umfeld bisher nicht so gut gefahren. Oft gibt es den Tag x, wo etwas unerwaretes passiert und das Unternehmen nur träge reagiert oder der Staat doch auf die Idee kommt zu reglemeniteren.
    Ich bevorzugen deshalb lieber Unternehmen mit klarer Marktführerschaft, z.B. 25% und eine Vielzahl von kleinen Wettbewerber <5% Marktanteil. Meistens hat das Unternehmen höhere (monopolartige) Margen als jeder Wettbewerb, wird aber nicht "fett", weil es oft angegriffen wird und der Staat kommt selten auf die Idee hier einzugreifen.

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  4. Marfir

    Danke für den anregenden Artikel Daniel!

    Etwas was noch nicht angesprochen wurde wären mehrere Standbeine auf der Absatzseite. Beispielsweise eine Ölfirma die zwar im Upstream Geschäft aktuell Verluste macht, aber diese durch ihr Mid- und Downstream Geschäft wieder ausgleichen kann. Damit ist zwar in guten Zeiten das Aufwärtspotential begrenzt, aber eben auch das Abwärtspotential. Die Firma kann langsam wachsen, egal wie gut oder schlecht die Marktlage gerade ist.
    Ähnliches gibt es auch in anderen Branchen.

    Was Monopole und Oligopole angeht so stimmt es, dass es auch Nachteile hat. Als die Allianz zwischen Uralkali und Belaruski zerbrach, hatten alle Aktionöre von Düngemittelproduzenten ein Problem. Vorteile bringt das nur temporär etwas. Auch ist der Preiskrieg bei Oligopolen nicht ausgeschlossen, so wie bei Potash oder dem Öl. Die OPEC kontrolliert zwar nicht die ganze weltweite Ölproduktion, ist aber schon ein mächtiges Kartell.

    Emotionale Faktoren bei Käufern sind praktisch um überteuerte Preise zu realisieren. Allerdings nachteilig falls ein neuer Konkurrent als cooler empfunden wird. Außerdem muss man ständig Geld für Werbung und Sponsoring ausgeben. Die Klamottenindustrie kann ein Lied davon singen.

    Und schlechtes Management wurde schon angesprochen. Es kommt gelegentlich vor, dass gute Unternehmen durch teure Übernahmen/Großprojekte so überschuldet werden, dass jeder Vorteil wieder dahin ist. Aufzählen kann man da hunderte Beispiele.

    Zuletzt bleiben außerdem 2 Risiken, die selbst beim perfekten Unternehmen nicht ausgeschlossen werden können. Das eine ist die Bilanzmanipulation und das andere ein überzogener Kaufpreis.

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  5. christian

    danke für den beitrag

    mein kommentar:

    1. der inhalt lässt rückschlüsse zu, wie der verfasser „funktioniert“

    2. ich erkenne im model nicht die betrachtung menschlicher bedürfnisse und deren einfluss auf entscheidungen, siehe dazu: https://www.youtube.com/watch?v=lKhAd0Tyny0

    3. es gibt 2 möglichkeiten der optimierung: die maximierung UND die minimierung

    lg christian

    Reply
  6. Pingback: Monatsrückblick November - Infos für Gründer und Startups - Unternehmensberatung Nürnberg

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